今天一個在杭州地區(qū)市場銷售部門工作了近兩年的員工來辭職，辭職的理由是找到一家比較好的事業(yè)單位，比較適合他喜歡穩(wěn)定的性格。他也是杭州幾個銷售區(qū)域的負責人之一，工作很勤懇，業(yè)績不是很突出但也還穩(wěn)定，辭職的態(tài)度很誠懇，也很堅決，也沒有留下的任何余地。我和他在一個比較輕松的環(huán)境里深入地進行了離職面談，了解他離職的真正原因、去向和對杭州地區(qū)銷售的一些建議。

　　其中，他提到一點我覺得很有道理，那就是目前整個杭州地區(qū)的老總是從杭州幾個銷售區(qū)域之一的區(qū)域經(jīng)理職位上提拔起來的。原來大家是平級的，并且現(xiàn)任的老總原來做區(qū)域經(jīng)理時業(yè)績并不是最好的，幾個業(yè)績比他好的區(qū)域經(jīng)理心里有些不服，整個銷售團隊主管沒有以前團結。確實，6月以來，杭州地區(qū)陸續(xù)已經(jīng)有2個銷售區(qū)域經(jīng)理離職，而且是換了行業(yè)。

　　在去年考核的時候，綜合評價確實是現(xiàn)在的杭州地區(qū)老總、當時的區(qū)域經(jīng)理評價最好，除業(yè)績外，綜合管理能力較其他幾位強。作為杭州地區(qū)老總這個職位，在現(xiàn)有的區(qū)域經(jīng)理中選擇，也就他比較適合一些。在缺乏這個層次管理干部的情況下，只有選他作為杭州地區(qū)的負責人。

　　這樣引出一個問題：提拔他引起了一部分業(yè)績好的區(qū)域經(jīng)理的不服，并且原來都是一個級別突然被他管理很多區(qū)域經(jīng)理口頭不說但心里不舒服，團隊的分裂容易出現(xiàn)，一些區(qū)域經(jīng)理的離職也可能出現(xiàn)。如何解決這個問題呢？

　　仔細想來，有這樣幾個改進措施：

　　1、提前公布提拔干部的標準，讓所有的區(qū)域經(jīng)理明確除了業(yè)績外，還有綜合管理能力的評價。并且讓考核指標盡量客觀、公開。

　　2、剛提拔的干部盡量避免馬上就是原來同級主管的直接上級。可以到其他地區(qū)如紹興地區(qū)做老總，做出一定成績后調(diào)回原來的地區(qū)做老總。或者不要馬上提拔為原來同級主管的直接上級，到總部做一段時間的督導，從側(cè)面對原來同級主管開展工作，通過一個過渡期取得他們的認同。也就是“扶上馬，送一程”。

　　3、提拔前進行一定的民意調(diào)查與一部分區(qū)域經(jīng)理和骨干進行談話，摸清情況，做好思想預防工作。

　　對于這個問題還值得好好思考，這是人力資源管理中不可避免的現(xiàn)實問題。

　　編輯：bibi

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